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附录A：“播种成功的种子”
缩小规模并一贯注重控制成本的浪潮退却后，在今天那些处于领先地位的大公司的董事会会议上，一项新优先考虑的事项已提上日程，那就是-增长。这并不奇怪，因为增长型公司在对其投资者、员工、客户以及整个经济至关重要的各个领域中都取得了突出业绩。
对投资者而言，名列前20%的增长型公司所创造的价值是列后20%公司的5倍。
对员工而言，增长型公司员工对工作满意度较高，尽管为实现工作业绩他们要超时工作并且承受更大的压力。
对客户而言，增长型公司可开发新型、成本效益比更合理的产品。
对整个经济而言，增长型公司启动了创造工作机会的引擎。在过去十年中，仅仅100家增长型公司就为美国创造了五分之一的就业机会。
扩 展 业 务
尽管大多数公司一致认为增长极其重要，但很少有公司了解实现增长的最佳方式。在最初阶段，增长源自针对变化所作出的承诺和采取的行动。增长不仅仅上一系列步骤，而必须是具备渗透力的体系，公司应将自身的观点、使命及企业文化融入该体系之中。为促进发展，成功的公司会根据如下持续规则组织自身的业务：
1、创造有价值的增长模式．通往发展之路开始于能够满足客户需要、优越于竞争对手的独特性产品或服务价值取向。而且这还包括将产品或服务有效并高效地交付给客户的业务体系。
2、推广模式．创造出有价值的增长模式后，公司必须对其加以利用，在国内、地区甚至全球推广上述模式，使之最大限度地为人知晓并发挥价值。有效的模式极有可能扩大公司的影响范围，增加产品生产线，以及确定更佳的销售渠道，而且还有可能寻求潜在的联盟和收购机会。
3、管理转型．不论增长模式如何好抑或对其利用是如何有效，竞争总是不可避免的，今天的技术会过时，客户需求会变化，政府法规也会改变。因此所有公司必须对转型加以管理以保持其增长模式。
支 持 增 长
为获得长期成功，公司必须建筑在以下五种"根基"之上，以实现可持续性增长。
领导 制定将增长作为关键要素的企业观，并将其渗入公司的各个方面。深入挖掘领导人才，培养下一代领导人。
结构 确定核心业务能力，设计相对简单的结构以便有效地进行部置。建立联盟，以对业务能力进行有力补充，将非核心业务外包出去。
文化 创建具有凝聚力、重视行动并以客户为中心的工作团体，其成员均具备高度的责任感和协作精神。让公司成为员工勇于冒险、大胆创新的地方。
流程 设计管理与业务流程，以最终用户为中心并能够支持增长战略。
知识 确保好的观点在公司内部迅速传播开来并将其转化到提供给客户的产品和服务中。
将 创 意 转 化 为 机 会
新创意、新产品以及满足客户需求的新方法是增长战略的必然要素，但它们仅仅是起到"助跑器"的作用。从长期看，致力于增长的战略必须能够自上而下影响到所有的员工和所有的事项。从董事会到工厂车间，从管理者办公室到服务客户的柜台，一整套全面的增长体系将为增长并最终获取成功打下基础。
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